说说“集团化办学”

  “集团化办学”不是一个新事物。在外地已经探索、实施多年，并且形成了比较成熟的做法，取得了一些积极效果。以杭州市为例，早在1999年，随着杭州市的城区面积快速扩大，很多新区的居民无法解决孩子进名校就读的问题，使得城市发展遇到困难与阻力，为了解决这个难题，他们就大胆地开始了名校连锁发展的尝试，经过10年的不懈努力，取得了令人称道的社会效益，也积累了宝贵的经验。到了2009年，他们又及时地进行了总结，出台了《中共杭州市委、市政府关于进一步推进名校集团化战略的实施意见》。在实施意见中，充分肯定了10年的探索成果，指出“实施名校集团化战略，是杭州破解“上学难”特别是“上好学难”问题成本最低、风险最小、成效最大的一条重要途径”。

  除杭州之外，全国许多地方也有成功的案例，比如深圳、南京、北京等地。就是我们安徽省内也有集团化学校。

  “集团化办学”又是一个新事物，这主要是因为在我市刚刚引起多方面，特别是市级层面的关注。我想随着蚌埠市城市规模的扩张，优质教育资源的不均衡在一个相当长的时间内，会显得尤其突出，如何解决与当年杭州市十分相似的的问题，走出困境，初步实现全市教育的高位均衡，我认为“集团化办学”依然是我们可以采用的办法之一。

  从2013年2月份开始，在淮上区和龙子湖区的积极支持下，经充分协商前提下，在市教育局直接领导下，我校顺利地对蚌埠八中、蚌埠二十中、蚌埠行知实验学校进行了托管，为了使这个工作做得更稳妥，走得更坚实，发展得更健康，我校重点对以下工作进行了思考、设计与实施，经过研讨确定了蚌埠三中教育集团的主要介入方式为“拖管”，这种模式的特征就是“以全面管理为依托，以理念引领为核心，形成和建立一个稳定而可持续的支持学校教育教学质量逐步提高的内生环境。”为此，我校分别向三个学校派出了由3—4名干部组成的管理班子，这些同志都由所在区教育局任命为所去学校的校长和副校长，与原来学校的校领导共同组成新的学校领导班子，这里面我们特别关注新班子内部的沟通与协调，迅速形成合力，为后面的各项工作的展开提供组织保证。

  在这里上上下下关注最多的是核心校要不要派相当数量的骨干教师前往被托管学校，我们认为核心校在骨干教师的派出和具体工作展开上，还应当以示范与指导为主，所以我校的骨干教师主要是去听课、评课，共同进行教研活动，有的同志担心会不会稀释、降低核心校的教学力量，我们认为只要处理科学，制度完善，这种情况是不会出现的，我们有几个举措，在此就不展开了，但有一点是要讲的，那就是进一步强化执行力，这种强化使得我们提高了工作效率和工作质量。我们一直认为核心校应当更重要在输出办学理念，在输出管理模式上多下工夫，这样才真正能使被托管学校增加自己的生长能力，也才能使得核心校与被托管校出现共生共长和双赢的局面。

  另一方面这种集团化模式还对核心校的干部和教师都是一个难得的锻炼机会，可以看到几年以后将有一批干部的工作能力和全局意识得到提高，一批教师的教育教学理论素养和实践能力会有长足进步。这对促进我校干部队伍和教师队伍的建设，对我校的教育教学质量的稳步提升都将产生积极的影响。

  集团化办学在我市是一个新生事物，在我校也是一种新的尝试，问题还会不断出现，需要我们工作的不断创新，期望能为我市的集团化办学提供一些本土经验，也期望能为我市优质教育资源的扩大做一点微薄的贡献。